La rémunération ne se limite plus au salaire fixe

Le salaire reste évidemment un élément central de la relation entre l’entreprise et le salarié.

Mais lorsqu’un candidat compare deux employeurs, ou qu’un collaborateur évalue l’intérêt de rester dans son entreprise, il regarde généralement un ensemble plus large :

• rémunération fixe ;
• rémunération variable ;
• primes ;
• épargne salariale ;
• protection sociale ;
• avantages liés au quotidien ;
• organisation du travail ;
• services mis à disposition des salariés.

On parle alors parfois de rémunération globale.

L’enjeu pour l’entreprise n’est pas nécessairement de multiplier les avantages, mais de construire une offre cohérente, compréhensible et réellement utilisée par les salariés.

1. Le salaire fixe reste la base

Le salaire fixe constitue la partie la plus visible et la plus prévisible de la rémunération.

Il doit notamment être cohérent avec :

• le poste occupé ;
• les responsabilités ;
• l’expérience ;
• le marché ;
• les minima conventionnels applicables ;
• la politique de rémunération de l’entreprise.

Les avantages proposés par l’employeur peuvent compléter cette rémunération.

Ils ne doivent cependant pas servir à masquer un salaire de base insuffisamment compétitif.

Une politique de rémunération efficace commence donc par une structure salariale claire.

2. La rémunération variable

La rémunération variable permet de faire dépendre une partie de la rémunération de critères définis à l’avance.

Elle peut prendre différentes formes :

• prime individuelle ;
• bonus sur objectifs ;
• commission commerciale ;
• prime collective ;
• rémunération liée à la performance de l’entreprise.

Elle est particulièrement fréquente dans les fonctions commerciales ou managériales, mais peut également concerner d’autres métiers.

Pour être comprise et motivante, la rémunération variable doit reposer sur des règles lisibles.

Des objectifs difficiles à comprendre, impossibles à mesurer ou modifiés régulièrement peuvent produire l’effet inverse de celui recherché.

3. L’intéressement et la participation

L’intéressement et la participation permettent d’associer les salariés aux résultats ou aux performances de l’entreprise.

La participation correspond à un dispositif de redistribution d’une partie des bénéfices de l’entreprise lorsque les conditions prévues par la réglementation sont réunies.

L’intéressement repose, lui, sur des critères de performance définis dans un accord.

Ces dispositifs peuvent être versés directement au salarié ou, selon les cas, être placés sur un dispositif d’épargne salariale.

Ils constituent une composante importante de la rémunération globale dans de nombreuses entreprises.

4. L’épargne salariale

Les dispositifs d’épargne salariale permettent aux salariés de placer certaines sommes dans un cadre organisé par l’entreprise.

Ils peuvent notamment recevoir :

• l’intéressement ;
• la participation ;
• des versements volontaires ;
• éventuellement un abondement de l’employeur.

L’intérêt pour l’entreprise ne réside pas uniquement dans l’existence du dispositif.

Encore faut-il que le salarié comprenne :

• ce qui lui est proposé ;
• les sommes dont il dispose ;
• les possibilités de versement ;
• les règles de blocage ;
• les différents choix possibles.

Un avantage complexe ou mal expliqué peut perdre une grande partie de sa valeur perçue.

5. Les avantages qui réduisent certaines dépenses du quotidien

La rémunération globale comprend également différents avantages permettant de prendre en charge ou de réduire certaines dépenses.

Selon l’entreprise, cela peut concerner notamment :

• les titres-restaurant ;
• les transports ;
• la complémentaire santé ;
• la prévoyance ;
• la mobilité ;
• les activités sociales et culturelles ;
• certains services proposés par le CSE.

Ces avantages peuvent représenter une valeur réelle pour le salarié.

Mais là encore, leur efficacité dépend beaucoup de leur adéquation avec les besoins de la population concernée.

Un avantage très valorisé dans une entreprise peut être beaucoup moins pertinent dans une autre.

6. La flexibilité et l’organisation du travail

Tous les éléments d’attractivité ne sont pas directement monétaires.

L’organisation du travail peut également peser fortement dans l’expérience salarié.

Selon les métiers, cela peut passer par :

• le télétravail ;
• la flexibilité des horaires ;
• l’autonomie dans l’organisation ;
• une meilleure prévisibilité du planning ;
• la possibilité d’adapter certaines contraintes personnelles.

Ces éléments ne constituent pas du salaire.

Ils participent néanmoins à la manière dont un salarié évalue globalement les conditions proposées par son employeur.

7. Donner davantage d’autonomie sur les services RH

Une autre évolution concerne la manière dont les salariés accèdent aux services proposés par leur entreprise.

Il ne suffit plus nécessairement de mettre un avantage à disposition.

Le salarié attend également de pouvoir l’utiliser facilement.

Les outils en self-service permettent par exemple de :

• récupérer un document ;
• consulter un avantage ;
• effectuer une demande ;
• suivre son dossier ;
• accéder à certaines informations sans solliciter les RH.

Cette autonomie améliore l'expérience du salarié tout en réduisant les traitements administratifs internes.

8. L’accès au salaire déjà acquis

Le calendrier de versement de la rémunération constitue également un sujet à part entière.

Traditionnellement, le salarié reçoit l’essentiel de son salaire une fois par mois.

Mais il peut avoir besoin d’accéder plus tôt à une partie de la rémunération correspondant au travail déjà effectué.

C’est le principe de l’acompte sur salaire.

Il ne s’agit pas d’un avantage financier supplémentaire versé par l’entreprise.

L’employeur ne donne pas davantage d’argent au salarié : il lui permet simplement d’accéder plus tôt à une partie de sa rémunération déjà acquise.

La digitalisation de ce processus permet en outre de rendre la démarche plus simple et plus autonome pour le salarié.

9. Un bon avantage doit réellement être utilisé

La multiplication des dispositifs peut parfois conduire à une accumulation d’avantages mal compris ou peu utilisés.

Avant d’ajouter un nouveau service, l’entreprise peut donc se poser quelques questions simples :

• répond-il à un besoin réel ?
• concerne-t-il une part significative des salariés ?
• est-il simple à comprendre ?
• est-il facile d’accès ?
• nécessite-t-il beaucoup de gestion côté RH ?
• sa valeur est-elle clairement perçue ?

Un avantage relativement simple mais utilisé régulièrement peut avoir davantage de valeur qu’un dispositif coûteux dont les salariés ignorent l’existence.

Rémunération globale : rechercher la cohérence plutôt que l’accumulation

Il n’existe pas de combinaison universelle.

Une entreprise industrielle, une chaîne de restauration, une société de services ou une entreprise technologique n’ont ni les mêmes populations ni les mêmes attentes.

Une politique de rémunération globale doit donc être construite à partir des besoins réels de l’entreprise et de ses salariés.

Le salaire reste la base.

Autour de lui peuvent ensuite s’articuler rémunération variable, épargne salariale, protection sociale, avantages, organisation du travail et services permettant aux collaborateurs d’accéder plus simplement à leurs droits.

L’objectif n’est pas d’avoir le plus grand nombre d’avantages.

Il est de proposer des avantages compréhensibles, utiles et faciles à utiliser.

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