Qu’est-ce que le sens au travail ?

Parler de « sens au travail » ne revient pas simplement à demander si un salarié aime son métier ou adhère à la mission de son entreprise.

Le sens se construit dans la manière dont une personne perçoit son travail au quotidien.

Plusieurs dimensions peuvent intervenir :

• le sentiment d’être utile ;
• la possibilité de réaliser un travail de qualité ;
• la cohérence entre le travail réalisé et ses propres valeurs ;
• l’autonomie dont on dispose ;
• la qualité des relations professionnelles ;
• la possibilité d’apprendre et de progresser ;
• la compréhension de sa contribution à un projet collectif.

Le sens au travail est donc beaucoup plus concret qu’un discours sur la « raison d’être » de l’entreprise.

Il dépend largement de l’expérience réelle du salarié.

Trois dimensions importantes du sens au travail

Les travaux de l’Anact distinguent notamment trois grandes dimensions : le sentiment d’utilité, la cohérence éthique et la capacité du travail à contribuer au développement de la personne.

Ces trois dimensions permettent de mieux comprendre pourquoi un même métier peut être vécu très différemment selon l’organisation dans laquelle il est exercé.

Se sentir utile

Un salarié a plus de chances de trouver du sens à son activité lorsqu’il comprend à quoi sert son travail.

Cette utilité peut prendre différentes formes.

Elle peut être directement visible : soigner une personne, construire un bâtiment, accompagner un client ou fabriquer un produit.

Mais elle peut aussi être plus indirecte : fiabiliser un processus, aider une équipe à mieux fonctionner ou permettre à une organisation de rendre son service.

L’enjeu pour l’entreprise est donc de rendre visible la contribution de chacun.

Pouvoir être fier du travail réalisé

Le sens dépend également de la possibilité de faire correctement son travail.

Un salarié peut adhérer pleinement à la mission de son entreprise tout en perdre progressivement le sens s’il considère qu’il n’a plus les moyens d’effectuer un travail de qualité.

Cela peut arriver lorsque :

• les délais sont incompatibles avec le travail demandé ;
• les objectifs deviennent contradictoires ;
• les procédures empêchent d’agir efficacement ;
• la quantité prend systématiquement le pas sur la qualité ;
• les décisions prises semblent déconnectées du terrain.

Le sujet n’est alors pas un manque de motivation individuel.

Il peut être directement lié à l’organisation du travail.

La cohérence entre les valeurs affichées et la réalité

Une entreprise peut communiquer sur des valeurs fortes : confiance, responsabilité, respect, proximité ou autonomie.

Mais ces valeurs n’ont d’effet que si les pratiques quotidiennes leur correspondent.

Une entreprise qui revendique l’autonomie tout en multipliant les validations crée une contradiction.

De la même manière, un discours mettant en avant la qualité du service peut perdre sa crédibilité si les salariés considèrent qu’ils n’ont plus le temps ou les moyens de la délivrer.

Le sens naît donc aussi de la cohérence entre ce que l’entreprise affirme et ce qu’elle permet réellement de faire.

L’autonomie comme source de sens

Pouvoir décider de la manière d’effectuer une partie de son travail contribue également à l’expérience professionnelle.

L’autonomie ne signifie pas l’absence de règles.

Elle suppose plutôt de définir :

• un objectif ;
• un cadre ;
• des responsabilités ;
• puis une marge de manœuvre suffisante pour agir.

À l’inverse, une organisation dans laquelle chaque décision nécessite une validation peut progressivement réduire le sentiment de responsabilité.

Ce principe s’applique aussi aux processus du quotidien.

Des démarches administratives inutilement complexes peuvent donner au salarié l’impression qu’il ne dispose d’aucune autonomie, même sur des sujets simples.

Comprendre les décisions et les changements

Les transformations font partie de la vie des entreprises.

Changement d’organisation, nouvel outil, nouvelle équipe, évolution des objectifs ou modification des méthodes de travail peuvent cependant provoquer une perte de sens lorsqu’ils ne sont pas compris.

Le problème n’est pas nécessairement le changement lui-même.

Il apparaît souvent lorsque les salariés ne comprennent plus :

pourquoi le changement a lieu, ce qu’il doit améliorer et ce que l’on attend désormais d’eux.

Informer les salariés ne signifie donc pas uniquement annoncer une décision.

Il faut également permettre aux personnes concernées de comprendre ses conséquences concrètes sur leur travail.

Pouvoir apprendre et évoluer

Le sentiment de progression participe également au sens donné au travail.

Cette progression ne nécessite pas nécessairement une promotion.

Elle peut passer par :

• l’acquisition d’une nouvelle compétence ;
• davantage de responsabilités ;
• un changement de mission ;
• la participation à un projet ;
• une mobilité interne ;
• la transmission de son expertise ;
• davantage d’autonomie.

À l’inverse, la répétition d’un travail dans lequel aucune évolution ne paraît possible peut favoriser une forme de lassitude.

Donner des perspectives ne signifie donc pas promettre une évolution hiérarchique à chacun.

Il s’agit surtout de permettre au salarié de continuer à se développer.

Quel rôle pour le manager ?

Le manager ne peut pas « donner du sens » par une simple communication.

Il peut en revanche créer les conditions permettant au salarié de mieux comprendre et exercer son travail.

Cela passe notamment par :

• expliquer les priorités ;
• arbitrer lorsque les objectifs se contredisent ;
• donner du feedback ;
• reconnaître le travail réalisé ;
• permettre de parler des difficultés concrètes ;
• donner de l’autonomie lorsque c’est possible ;
• faire remonter les problèmes d’organisation.

Le management joue donc un rôle important, mais il ne peut pas compenser seul une organisation défaillante.

Les outils peuvent-ils contribuer au sens au travail ?

Indirectement, oui.

Un outil RH, un logiciel métier ou une automatisation ne donne évidemment pas du sens par lui-même.

En revanche, la technologie peut supprimer certaines tâches administratives répétitives ou des processus sans valeur ajoutée.

Elle peut notamment éviter :

• des doubles saisies ;
• des demandes répétitives ;
• des validations inutiles ;
• la recherche d’informations dispersées ;
• certaines opérations administratives manuelles.

Cela permet de consacrer davantage de temps aux activités pour lesquelles l’expertise ou la relation humaine ont une réelle utilité.

La technologie devient alors un moyen de réduire les irritants, plutôt qu’une fin en soi.

Comment une entreprise peut-elle agir ?

Avant de lancer une campagne sur le sens ou une nouvelle raison d’être, une entreprise peut commencer par examiner le travail réel.

Quelques questions sont particulièrement utiles :

• les salariés comprennent-ils à quoi sert leur travail ?
• disposent-ils des moyens de le réaliser correctement ?
• les objectifs sont-ils cohérents ?
• les règles internes correspondent-elles aux valeurs affichées ?
• disposent-ils d’une marge d’autonomie suffisante ?
• peuvent-ils parler des difficultés rencontrées ?
• voient-ils des possibilités d’apprentissage ou d’évolution ?
• certaines tâches ou procédures pourraient-elles être simplifiées ?

Les réponses se trouvent souvent davantage dans l’organisation quotidienne que dans la communication.

Le sens au travail se construit dans le travail lui-même

La quête de sens n’est pas nécessairement une recherche d’un métier extraordinaire ou d’une entreprise ayant une mission spectaculaire.

Un travail peut avoir du sens parce qu’il est utile, bien fait, reconnu et réalisé dans de bonnes conditions.

À l’inverse, même une mission socialement valorisée peut perdre son sens lorsque celui qui l’exerce ne dispose plus des moyens nécessaires pour bien la réaliser.

Pour les entreprises, l’enjeu consiste donc moins à fabriquer du sens qu’à éviter de créer du non-sens.

Et cela commence souvent par quelque chose de très concret : regarder comment le travail est réellement organisé et vécu par ceux qui l’effectuent.

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